制造型企业要从机会生长转变为战略经营
制造型企业发展大部分需要经历一个漫长的积累过程：一开始要解决生存问题，即野蛮生长或机会成长阶段，又或者是关系成长阶段，然后做大做强，从低端加工业做起逐渐向产业链上游靠拢，进行资源整合，最后才是解决自主研发和开展更多技术创新。没有企业可以一步到位。
回顾过去几十年的发展历程，我们可以看出，制造型企业在市场规则和秩序不完善的前提下，很多企业实现了成功，但是这种成功本质上是一种低效规模成长。它们依靠的更多是机会成长。那么，制造型企业该如何实现转型成长呢？冰冻三尺，非一日之寒。可以说，制造型企业要实现机会成长到战略经营，并非一朝一夕能够解决，制造型企业发展和创新就必须靠团队来驱动，需要建立一套非常系统化的运营体系来支撑企业运转，以实现长期经营，大部分中小企业完成原始资本积累后没有把体系化建设和提升内部管理能力等软实力建设作为战略目标，导致企业创新动力不足，最终企业系统化运营体系难以为继。
深圳市万拓企业管理资深顾问总结为如下几点：
1、企业发展方向不明确
企业缺乏长远发展目标，把企业当作赚钱的机器，没有愿景、没有使命感和责任感，关注短期行为，不屑于扎扎实实走学习、积累、改进和创新的道路。
2、企业不关注内部体系建设
企业家和高层管理者普遍只关注利润、规模等硬指标，不重视企业文化、人才培养等软实力建设。很多企业只局限在做成一套制度上，并没有在执行的过程中去修正、完善，导致制度缺乏实用性而成了摆设。
3、创新和改进不是全员工程
经过一定时间的发展，企业在资源和资金方面都有了一定的积累，这个时候企业想围绕自身的核心能力方面组织和开展各种创新。但是创新不是简单地喊口号，而是需要体系化运营，不断发挥全体员工主动性，发掘员工潜在的想法和灵感，并综合加以运用。全员创新是一个系统化工程，只在离散的点做创新或者一部分人参与创新是没有意义的。我们可以从日德韩企业经营模式得到一些启示 ：
一家企业如何才能长盛不衰？技术驱动，管理驱动？这是所有企业家都很关心的。有权威机构统计分析，世界各国中，日本超过100年的企业有25321家，超过200年的有3939家。全球隐形冠军有一半在德国，这些看起来不知名或不起眼的企业在行业中长期占据第一的位置，在全球达到超过50%的市场份额，有些甚至形成垄断。在全球企业当中，日德韩企业也是人员稳定性最高的企业，他们在经营上到底有哪些独特之处呢？我们的企业家在进行创新的过程中，可以参考日德韩企业的哪些方面呢？ 我们从企业战略、文化、员工教育、团队意识、组织效率、产品制造、创新与改进等方面分别对日本、德国、韩国、中国企业的经营方式作比较，我们可以发现中国制造企业相对创新不足的一些原因，首先是经营上缺乏上长远眼光，员工容易受诱惑而改变方向；其次是整体职业意识缺失，从老板到员工职业化水平相对不高；还有就是缺乏长期培育员工规划，团队整体意识不强，员工流失率高；最后是员工自身学习动力不强，缺乏创新、持续改善的意识等这些问题一直潜伏在很多企业当中。当企业规模小时，创新力对企业的影响力还不明显，但是当企业发展壮大起来，老板还事无巨细，各种权力不放手，这种情况对企业后续的创新力影响是无法评估的。
很多企业也积极尝试改变，从技术、管理、现场等多个环节推行创意提案制度和全员改善制度，但是实施一段时间后，收效甚微。原因是企业大部分员工在自我管理和约束要求方面缺少系统的工具和方法，同时在自我驱动、自我学习、专注产品改进上，跟日德韩企业还是有较大的差距。
万拓顾问来自日本理光、韩国三星、华为、美的、富士康集团，有20年的现场管理实战经验，并且获得企业六西格玛黑带认证，我们携手企业精英，启迪管理革新、研究管理工具、应用管理方法。我们为企业培养现场管理专家；从品质、成本、效率等方面为企业提升竞争力；我们言传身教协助企业打造规范的可视化现场。将系统、科学、有效的管理方法传授给国内制造型企业。十多年的咨询工作中，我们发现许多民营企业的经营者不但缺少危机意识，对现场管理的常用工具也只是理解了“形”，企业通过组织，充分利用团队，研究适合于当下的落地方法去解决问题的企业并不多。
由于员工综合能力上的差距，许多行之有效的理念在民企当中并不能高效执行。在优秀标杆企业，如果一项工作没有达到预期，负责人会被开除或降级，同时会有后备人才顶上。可在本来就没有多少员工的民营中小企业，怎么能轻易“开人”？成本有限的情况下，又去哪里招人？对国际标杆有效的模式，未必就适用于每一家国内中小企业。 万拓顾问总结认为，在民营中小企业中，不能照搬任何模式，而是应该放下身段，融入现场。在中小企业中，员工的固有习惯很难改变，如果一开始就制定各种制度，很难行得通。在这种情况下，只有在发现问题过程中逐渐完善体系和建立标准，并不断对体系和标准进行反思、改进，一点一点去完善。让员工从身边、从本岗位开始，引导员工发现不合理并鼓励改善。
万拓顾问把推进全员改善和创新的体系与标准比喻为做饼，如果给优秀标杆人的是一块完整的饼，那么在给国内中小企业员工时，还需要帮他们把饼掰碎，以利于消化，让员工在逐步接受新的体系与标准过程中培养自主改善的习惯。 首先是要跟企业经营者统一思想，然后是要求管理干部学习管理工具，最后才是研究解决问题方法。
国内制造型企业需要打造学习型组织，实现全员创新 ，创新力和改善力体现着企业的综合实力，涉及企业组织内外部的方方面面。很多企业家、老板和管理者也都在反思，培养高素养员工的阻力是什么，到底企业哪里有问题？如何种下自主改善的种子和建立起学习型组织？结合日德韩经营方式，万拓顾问从以下几个方面谈一些我们的思考：
1、推进TPM活动，营造全员改善的环境
“上层思考，底层执行”的旧模式必须改变。企业需要建立专职的创新改善委员会，定期组织员工之间进行总结和分享现有的优秀做法，为员工创造一个自由交流的平台，统一对改善和创新体系与标准的认识。这种自上而下的积极引导和自觉响应氛围，能够充分发挥员工的集体智慧，为企业发展献计献策。
2、建立创意提案发表制度，营造全员改善的氛围
创意提案制度是全员参与持续改进的基础。不管是临时起意的提案，还是预先策划的改善课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。通过改善成果的透明化，时时树立改善的榜样。
3、以人为本，着眼于未来，培养现场改善专家
改善，并不是单纯地改变生产方法。通过改善，重点在实践中培育员工，这是一种体系。改善不仅是改革的手段，同时还是一种培养人才的手段。另一方面，改善的结果会增加效率，但不能成为裁员的依据。如果企业存在剩余劳动力，就想办法发挥他们的创造力，培养多技能人才，留有余地，也是加强员工归属感的重要举措。
4、经营管理者要以身作则，参与现场持续改进
全员改善涵盖从总经理到一线员工在内的所有人员，老板亲自示范是调动全员改善氛围和培养企业文化的关键。老板应经常性亲临制造现场，尤其是开始时的改善推进阶段，坚持深入观察，避免走马观花式的视察。亲自发现问题或者与员工一起想办法解决问题。这样的管理者，无需下达命令，也会鼓舞员工非常自觉地努力参与改善。
5、打造与合作公司同成长的能力
在企业发展与经营中，离不开合作公司的支持与配合，要采取共同发展的思路。创新无止境，改善无大小，持续改善是一种坚持和信念，是企业永续精进的过程，是企业从机会成长到实现长期经营所必须经历的过程。任正非说，华为的发展就是一件件小事积累起来的，是几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程；张富士夫（丰田前社长）说，丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素，而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非是一阵旋风；李健熙三星集团前社长）说，三星成功的关键，“在今天这个世界里，企业要想持续获得成功，除了老婆、孩子，一切都要变.而且还要持续主动应变.”只是偶尔感觉到危机，然后头痛医头、脚痛医脚的进行改变是不够的，我们既要在确认长远发展方向的同时，又要坚持从小的、容易的做起，这样的自我创新才是优秀的企业提倡的 !
精益管理就是减少浪费！就是从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西；从顾客的角度来检视制造流程；通过不断去除浪费的、去除不创造价值的工作，减少过程停留；同时要建立拉动生产方式，根据顾客需求而决定生产量，最后是努力追求创新和进步，不断改善运营。努力把看似微小的改善汇聚成巨大的变革，国内中小企业也能完成量的积累到质的变化。
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