09年时和朋友一起吃海底捞，因为朋友要赶5点半的火车，所以吃完出来4点左右。

西安的盆友懂的，下午4点，海底捞大雁塔北广场店门口，拦到一辆空出租车基本上是不可能的事。

朋友拖了口大箱子（刚出国回来），拦了几分钟的车觉得算了坐公交吧，麻烦就麻烦点大不了给箱子补张票。

海底捞门口的小哥注意到我们（应该也知道我们是从店里出来的），跑来问是不是去火车站，几点的火车，然后让我们稍等一下

我们以为小哥回店里打电话叫出租车呢（那会儿还没有嘀嘀打车啥的），还在店门口感叹海底捞服务就是好啊还主动帮忙叫车。

结果！店长把他的SUV开出来了，我朋友就被海底捞的店长开车送去火车站了。

这个案例中，没有一个字提及”海底捞的菜好吃“，也没有提及”他们的管理多正规“，或者”他们的服务员多漂亮“。全文中，只说到了“店长开自己的SUV送我朋友去火车站“。

注意：开自己的车送客人去火车站，是店长的工作职责吗？

很多管理者的工作习惯“跑偏”，往往为了考核而去做绩效考评，为了管理而管理。其实，绩效考评的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让员工有主人翁精神。不清楚这个目标的话，再多的管理活动都未必能取得预期效果。

对标到我们自己的公司，如何经营人心，赢得员工的忠诚呢？公司至少需要给员工提供四个机会：

做事的机会！

现在的年轻人不喜欢上司发号施令，不愿意被动地工作，而是喜欢按照自己的主观意愿和节奏做事，在目标清晰的前提下，自己能够做主。越来越多的“80后”和“90后”讨厌在上司的压力之下“干活”，即按照上司的要求去做每一件事，没有话语权和主导权。

一旦员工处于被逼无奈地“干活”状态，久而久之，积极性和主动性就会丧失殆尽，工作变成了一种负担，一种为了生存而不得不做的事情。

在此种情形之下，管理者想要期待员工创造出什么惊喜的业绩，大概是一件十分困难的事情了。为了让员工努力做事，除了动态岗位职责说明书之外，还需要通过实施目标管理让员工自己掌握进度和时间安排，并在布置工作时多说两句，让员工清楚地知道：

* 自己的任务是什么？应当做什么？

* 什么时间完成？

* 做到什么样是杰出，什么样是优秀，什么样是良好，什么样是及格？

学习的机会

员工进入公司后，不能让他们自生自灭，而是要在知识、技能、思维方式、价值观念、行为准则，甚至穿衣、礼仪等多方面进行全方位培训。教会员工在企业里如何做人做事。毕竟中国的大学基本上没有履行“育人”的职责，只是灌输知识，应付考试，完成了“教书”的任务，而“育人”的工作只能由用人单位来完成。像当年的中国惠普公司，每个新员工入职不久，就要参加新员工培训，两年之后是老员工培训，如果晋升到管理层，则有新经理培训和老经理培训，还有很多公共培训。

虽然企业培训员工会花费大量的人力、物力，但是通过培训，可以让员工对公司的文化、制度、目标、战略、技术、产品、服务等产生认同，从而对企业有归属感。所以，培训一方面让员工掌握工作技能，另一方面也达到了“洗脑”的目的，让员工逐渐掌握各种规定动作，变得越来越聪明。

都说谋事在天成事在人，没有人，再好的想法都无法实现。但不少公司在招聘时都会对员工设置许多门槛——学历经验、外语特长、形象气质……希望只需投入工资成本便能解决一切问题。这种想法在许多顶级企业是完全成立的，但创业公司则不然。

我认为，优秀是可以培养的品质，而创业，是培养优秀最好的沃土。对创业公司来讲，传统意义上优秀的人才未必适用，我们更需要肯学习肯出奇招肯打破常规不断颠覆创新的人，而不是将某套经验练就得炉火纯青再固化传承。

赚钱的机会

对企业来说，要想得到优秀的员工，就要给出有竞争力的薪酬，因为雇用什么档次的员工，决定了产出什么样的产品，得到什么样的回报。

如果你希望雇用大学生中最顶尖的1%，你要付出的薪水大概在当地平均薪水的2.5倍左右；如果你希望雇用的是大学生中前10%的人，你要付出的薪水大概是当地平均薪水的2倍左右；如果你希望雇用的是大学生中前30%的人，你要付出的薪水大概是当地平均薪水的1.5倍左右；如果你希望雇用的是居于中间部分的大学生，你要付出的薪水就是当地的平均薪水；如果你希望雇用的是大学生中最差的30%，你要付出的薪水可以比当地平均薪水低20%左右。

如果“画饼”是形而上的蓝图，那合伙人机制就是实实在在的激励。所有创始人都希望自己的员工每天像打了鸡血一样积极工作，那就一定要让员工认为他是在利用平台的资源为自己干活。合伙人机制除了能激发员工的主人翁意识，强调合作关系而非雇佣关系外，还能很好地提高员工的个人成长速度。

与许多传统的国企或民营企业不同，创业公司尤其是互联网创业公司十分强调扁平化管理。我们自己公司的工作氛围是相对活跃且自由的，不会用严苛的朝九晚五来约束大家的工作时间，而是以任务、责任人加时间节点来进行日常项目管理。

试想一下，当你的员工认同你的价值理念，认可你的商业模式和市场前景时，他会认为他的付出和努力不再是为了老板、为了资本家，也不只是为了工资、为了养家糊口，而是为了实现自我、收获梦想、对社会有所贡献甚至改变世界……这个时候，根本不用你拿皮鞭，他们也会自我鞭策卖力工作。

当然，把饼画好也是需要条件的，首先是创始人的项目、管理乃至个人魅力确实具备可塑的良好基因，其次是公司的成长速度要高于员工个人的成长速度，这样才能真正留住人才。

请记住那句老话：一分钱，一分货。

有人可能会说，给员工这么高的薪水，企业就没有钱赚了。这是很多企业老板的思维误区，以为给员工薪水多了就亏了。要知道，一个月薪万元的优秀员工，比一个月薪3000元的普通员工创造的价值可能要高5倍以上，只是很多企业不知道怎么算这笔账，不明白这个道理而已。万元的月薪不是白给的，是员工创造了价值之后才给的。

我坚信，在市场经济的初级阶段，分配是第一生产力。这是大家不愿意谈、不敢谈的一个敏感话题，当今中国企业界出现的很多问题都和分配不公有关。一个企业家只有把分配问题想透彻了，解决好了，才能激发员工的主人翁精神。不知道大家是否认同这样一个观念：人跟人的脑袋是不一样的，价值也是不同的。

对于企业来讲，没有一流的人才，就不会生产出一流的产品，也就不会获得一流的业绩和回报。

晋升的机会

不管是哪个层次的员工，在进入一家企业之后，都希望有一个清晰的职业生涯规划，即清楚地知道自己努力工作会换来什么，知道自己能达到什么水平，做出什么贡献，掌握什么技能，经过多长时间就可以晋升到下一级，福利待遇随之会有什么样的提升。

据我所知，目前给员工做职业生涯规划的企业少得可怜。大家想一下，如果企业对员工不关心、不体贴，怎么能奢望员工对企业忠诚呢？

当然，这里要强调一点，升级不等于升职。

毕竟一家企业里的管理岗位是有限的，所以企业要设计科学的级别体系，包括管理线和技术线两条晋升通道，让每一位员工有“奔头”，只要表现不错，每隔两年基本可以升一级。

有了这样的机制，企业就不用担心员工不好好干活了。总之，只有企业同时提供了上述4种机会给员工，员工才有可能为了自己的长远利益而对企业忠诚，才会激发出个人最大的潜能。

“欲先取之，必先与之。”可以说，企业提供的是一个平台，一个让员工施展才华的平台，这个平台搭建好了，自然会吸引大批优秀人才加盟，也就是筑巢引凤。

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