1、真正关注顾客

尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行六西格玛时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。

在六西格玛中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对六西格玛业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定六西格玛项目。因此，六西格玛改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，六西格玛管理比TQM更加真正关注顾客。

2、以数据和事实驱动管理

六西格玛把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。六西格玛原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

3、采取的措施应针对过程

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。

4、预防性的管理

非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。六西格玛，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

5、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克•韦尔奇经营成功的口号之一。在推行六西格玛之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克•韦尔奇满意。

六西格玛的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

6、力求完美；容忍失败

你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近六西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

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