劳动创造了人。自直立行走以来，人类为追求更美好生活而表现出的对管理和技术创新的兴趣和做出的努力就从未停歇过。这种努力在分工精细严密的企业组织的出现、资本以营利为目的介入组织经营活动后变得尤为突出。

进入20世纪，新的管理思想与实践层出不穷，其中以美国为代表的西方式管理------基于数据的理论创新为特征和以日本为代表的东方式管理------基于流程现场的持续改进为特征,是其中的典型代表。

日本的精益生产、品管圈一度让日系企业风光无限，日本企业的辉煌在20世纪80年代中期达到顶峰，美国企业被逼上悬崖。

经过长期探索，美国人终于找到一条适合自身特点的管理策略------六西格玛（6sigma）管理于20世纪80年代中期起源于摩托罗拉公司,今天已风靡全球优秀企业。

看点

01、六西格玛是什么？

六西格玛（6sigma）的本质特征是什么？Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛（6sigma）是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。

六西格玛（6sigma）是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。

其逻辑基础如下：

　任意事件在时空的集合构成流程

　变化无处不在

　变化背后一定有原因

六西格玛（6sigma）管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。

科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。

六西格玛（6sigma）其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。

西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。

看点

02、六西格玛适用于哪些企业？

六西格玛（6sigma）管理对中国企业适用吗？六西格玛（6sigma）就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。

在组织形式上，六西格玛（6sigma）管理致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛（6sigma）管理之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛（6sigma）这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。

看点

03、六西格玛研究的对象是什么？

不少企业家甚至学者把六西格玛（6sigma）定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；

也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。

这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛（6sigma）的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛（6sigma）管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛（6sigma）管理着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。

看点

04、六西格玛重点培养对象是谁？

六西格玛的研究对象决定了其着眼于把企业从工程师、中高层管理到最高经营管理层的精英培养成具备系统思维、透过现象理解事物本质、能够具备基于流程、进行严密数据分析来决策的企业精英。

它要把从企业战略设计与部署的经营层、运营流程设计与实施的管理层、到产品实现价值链设计与实现的管理与技术骨干培养成研究家。

在中国与日本企业实施六西格玛的过程中，大多数企业（包括六西格玛（6sigma）的鼻祖摩托罗拉在内），其实并没有认识到这个本质，结果参与六西格玛实施的是从中层管理与技术骨干以下，高层并未实际参与六西格玛（6sigma）的核心培训。

结果就是一只羊领着一群狮子，因为制定战略的人还是主要靠经验、并无严谨的科学方法，具体实施的人再强，对经营结果也无实质性帮助。

三星和GE的领导人算是参悟明白了这个道理，六西格玛（6sigma）在三星和GE的实施是自上而下的，从最高领导层到中层都必须深入参与。这才造就了三星与GE当今的经营神话。这一点是非常明白的事实，让人尤为遗憾的是绝大多数六西格玛学者和推广者至今并未认识到这一点。

看点

05、sigma项目靠什么带来突破性提升？

支撑这一方法的基础是什么？如果把六西格玛（6sigma）管理比作一个奇迹，那么应该有一些支柱来支撑它。支撑六西格玛管理的支柱有哪些呢。我认为六西格玛之所以在解决项目问题时具有极高的效率和质量，主要因为其有以下四大支柱作为支撑。

六西格玛第一大支柱

1.六西格玛（6sigma）管理的第一大支柱是其解决问题的方法论和路线图。六西格玛项目分改善类项目和设计类项目两种。本文以改善类项目路线图为例展开说明。改善类项目适用于一切流程的优化。其通用模型是定义（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）、控制（C）五步法。各阶段的使命如下图所示：

D-M-A-I-C改善路线图将解决问题过程模块化，作为一条解决问题的主线，从识别客户要求出发，用简洁但逻辑严谨的5个步骤，系统集成了各类先进问题解决技术，问题解决流程化，流程步骤严谨清晰、各步骤之间环环相扣，层层递进，使项目紧扣客户需求展开，问题解决过程高度可控，这本身就降低了问题解决流程的波动和可能的走偏。

六西格玛第二大支柱

2、六西格玛（6sigma）管理的第二大支柱是用量化模型表征因果关系。即Y=F(X)函数模型，如下图所示： 

六西格玛理论认为我们要解决的问题是流程输出，是结果，将其命名为Y，没有办法直接改善；要解决Y的问题，必须顺着流程去探索原因，原因变量是流程的输入，称作X，解决问题的过程就是寻找Y和X的函数关系过程。当找到Y和X之间的量化关系了，对问题的理解就比较深入和系统，就有望高质量的解决问题。

六西格玛第三大支柱

3. 六西格玛（6sigma）管理的第三大支柱是80/20原则的应用。六西格玛认为在大多数问题中，影响结果的关键因子不会如我们想象的那样动辄成十上百，致命原因往往只有极少数几个甚至只有一个。如果未识别出关键因子，对大量的疑似因子进行改善，可能会浪费大量的资源、降低改善的效率，同时对关键因子的改善投入不足，问题可能无法解决或重复发生。

在六西格玛DMAIC改善模型的A（分析）阶段，六西格玛方法把原因筛选过程比作一个漏斗，寻找并优化、控制关键原因的过程就是原因通过漏斗的过程，不断收紧，最终锁定关键因子进行优化和改进。六西格玛原因筛选漏斗见下图。

六西格玛第四大支柱

4. 六西格玛（6sigma）管理的第四大支柱是统计检验方法的应用。六西格玛追求“绝不放过一个关键因子，也绝不在任何一个非关键因子上浪费公司资源”的理想解决方案，统计检验方法的应用通过计算概率、得出统计结论，可以将错杀非关键因子和漏过关键因子的风险降到最低限度。统计检验方法贯穿六西格玛项目实施的整个过程，从测量控制阶段的流程稳定性判断，分析阶段的因子显著性检验、改进阶段的最佳公差确定，都用到统计检验方法。统计学方法的应用让六西格玛能够透过不确定现象的迷雾，看到问题的本质特征，尤其适用于解决企业经营中的复杂问题。统计检验方法在六西格玛方法的应用模型如下图。

看点

06、对中国企业适用吗？

按照迈克尔.波特的经济发展阶段理论，中国正处于从效率驱动型到创新驱动型转化的经济发展阶段。目前全球范围经济衰退，发达经济体需求疲软，中国经济要保持高速增长，必须由出口拉动向消费驱动型经济体转化。中国企业要想在竞争全球化的大环境中保持不败，就必须由粗放型经营向精细化经营转变，管理创新与技术创新是所有中国企业的必由之路。

国有企业和民营企业构成中国企业的主体。国有企业在改革开放后打破了终身制，但员工与企业的关系基本是相依为命，如果企业不倒，员工不犯大错，基本还是终身制的模式；而在国民经济中占越来越大分量的民营经济，其体制中的劳资关系则是纯粹的雇佣关系，这是完全不同的两种生态系统，在终身制模式下的员工需求与对企业的归属感和纯粹雇佣关系下的是完全不同的。国有企业的体制类似于日本企业，人员相对稳定，员工对企业的归属感强，所以存在实施日式改善的土壤；但只实施精益显然是不够的，一些影响经营绩效的深层次问题用六西格玛管理解决更加得心应手。民营企业更类似于欧美企业的体制，员工与企业是短期的雇佣与被雇佣关系，基层员工的流动性很大，这种环境下指望员工进行长期的自发自愿的改善，是没有思想基础的。欧美企业由专家团队自顶向下的设计一套管理系统，再对员工进行专业培训，由员工照章执行，进行绩效考核和激励，是更可行的选择。这就是为什么国内大量的民营企业实施精益生产或者QCC，大都搞成了一场运动，而由相对稳定的管理和技术骨干主导实施六西格玛（6sigma）管理的民营企业，都能得到相对较好的成果的答案。设计选择管理策略时一定离不开企业的生态。否则就是沙上建塔，很可能事与愿违。

六西格玛（6sigma）被美国生产力中心评价为21世纪最重要的三大管理方法之一，正被包括志在追求卓越的中国企业在内的越来越多的全球优秀企业所竞相实践。中国企业在这一过程中，不能总停留在照搬欧美企业的六西格玛推行模式这样的初级阶段，结合自身特点，在借鉴发达国家优秀管理思想的基础上，结合自身特点加以应用，才能最大程度发挥六西格玛管理的作用。

取势、明道、优术

如何结合中国企业文化背景和管理特点实施六西格玛（6sigma）管理呢？这是个很大的课题，简言之，中国企业的六西格玛实施需要“取势、明道、优术”。

“取势”：中国企业正处在从粗放经营到精细化转变的过程中，借助六西格玛这种集大成的管理创新方法可以迅速而持续的提升经营绩效，加速变革进程。有远见的企业家必须看到这一点，并立即着手考虑和规划本企业的六西格玛管理之路。

“明道”：企业家要认识到六西格玛的本质，在对六西格玛的定位、人才培养对象的选择、六西格玛的导向方面进行顶层设计，不能走偏。

“优术”：涉及到六西格玛（6sigma）管理推行过程的一系列成功因素，比如，选项、选人、激励、推进组织的建设、推进流程的设计、项目管理与评价、宣传等方面，需要结合企业特点慎重考虑。笔者在《九步通向成功----中国企业实施精益六西格玛的木桶原理》一书中已有详细论述。

六西格玛（6sigma）的“芯”是西方科学管理的结晶，相信随着中国企业和六西格玛专家、学者结合中国企业的特点，在实施过程中对六西格玛进行优化和发展，在不久的将来，随着中国企业不断的强大，中国也将逐渐成为管理思想的输出者。

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